Früher war in diesem Fall nicht alles besser, aber zumindest ehrlicher: Diesel waren anspruchslos und zuverlässig – dafür halt lahm und stinkig. Fertig. Dann waren sie schnell, sparsam und sauber noch dazu – zumindest mit der passenden Software. Naja, nicht jede Geschichte geht eben gut aus, schon gar nicht die vom Diesel. Irgendwie passt da ins Bild, dass seither auch Vin Diesel nicht mehr im Hollywood-Stil die Welt retten kann. Erschwerend kommt hinzu, dass die fossilen Ölreserven nicht endlos verfügbar sind. Und mit steigendem Bedarf die Umweltbelastungen aus geologisch ungünstigen Lagerstätten, deutlich aufwendiger auszubeuten sind. Ganz anders im Fall der Elektromobilität, immer mehr auch aus erneuerbaren Energien erzeugt.

Der Ressourcenverbrauch nimmt rasant zu und wird mit dem sogenannten Erdüberlastungstag anschaulich. Bestimmt wird jenes Datum im Jahr, an dem der Verbrauch natürlicher Ressourcen die Kapazität der Erde zur Regeneration eben dieser Ressourcen übersteigt. 1987 fiel dieser Tag noch auf den 19. Dezember; 2015 war es dann der 13. August und im vergangenen Jahr bereits der 8. August. Deutlich früher wird der Tag übrigens erreicht, wenn nur das westliche Verbrauchsniveau zu Grunde gelegt würde. Deutschland erreichte den Erdüberlastungstag 2016 bereits am 28. April. Rein rechnerisch bräuchten wir – ohne CO2 Entlastung durch Elektromobilität – mehr als eine Erde, derzeit sogar 1,6 Erden.

Alle Schwierigkeiten schlagartig, einfach durch Umstellung von Diesel- auf Elektronikmotoren erreichen. Das Null-Emissions-Ziel ist greifbar nah und löst zudem alle vom Verkehr verursachten Probleme. So sind Elektrofahrzeuge zudem leise und ohne Feinstaub eine echte Linderung für alle Atemwegserkrankungen und Allergien. Ganz elegant durch den Wechsel von Öl zu Strom für jedermann, als nachhaltige Lösungsstrategien. Denn bis 2050 soll sich der weltweite Kraftfahrzeugbestand von heute 1,2 Milliarden auf über 2,7 Milliarden mehr als verdoppeln.

Native Elektrofahrzeuge und sogenannte Plug-in-Hybride (Zwitter-Autos) erfahren zahlreiche umfangreiche Förderungen für Nutzer und Betreiber einer solchen Fahrzeugflotte. Durch sichtbare Kennzeichnung im Nummernschild besteht in europäischen Innenstädten grundsätzlich die Berechtigung zum kostenfreien Parken und der Benutzung der Busspuren, bei einer gleichzeitigen Befreiung von Kfz-Steuer und Maut. Mit der steuerlichen Bezuschussung verringert sich der Kaufpreis um bis zu 15.000 Euro. Wird ein elektronisches Fahrtenbuch genutzt, entfällt ebenso auch der geldwerte Vorteil. Für Betreiber einer betrieblichen Ladeinfrastruktur wird diese stark subventioniert und dient werksseitig einer Standklimatisierung (heizen/kühlen). Der hohe Wertverlust, gerade bei Diesel-Gebrauchtwagen spricht zudem für ein reines Elektrofahrzeug als Dienst- oder Lieferwagen.

Durch Elektromobilität gelingt der Einstieg in eine neue Mobilitätskultur. Nachhaltig ist dadurch die intelligente (intermodale) Verknüpfung von öffentlichem Nah- und Fernverkehr, ein eng vernetztes Carsharing in der Stadt und auf dem Land, und der Ausbau einer Fahrrad- und Fussgängerkultur. Freie Fahrt für freie Bürger durch den Wechsel zum Elektromotor. Mit dem Ausbau der erneuerbaren Energien ist regional ein deutlicher Schritt zur Klimawirkung möglich. Elektro-Auto: es hat keinen Auspuff. Bei Herstellung und Entsorgung, vor allem dem Umstieg von Aluminium auf Carbon bestärkt die positive Auto-Klimabilanz und Berechnung des Flottenverbrauchs. Wie man es dreht und wendet. Insgesamt bedeutet der Umstieg von Öl auf Strom zeitgleich ein Rückgang der Umweltverschmutzung und Befreiung aus diversen Lieferabhängigkeiten. Jetzt aber ganz ohne schlechtes Gewissen, denn Natur und Klima werden nicht mehr in Mitleidenschaft gezogen. Eine magische Formel für den Erhalt zahlloser Arbeitsplätze im Automobilbereich mit reichlich Elektrofahrzeugen. Umstieg jetzt – ist möglich und jedermann zum Vorteil.

Die Biografie eines Menschen ist der Karriere eines Gebrauchtwagens nicht unähnlich. Der Mensch ist wie das Auto anfänglich Projektionsfläche für Sehnsüchte und Träume und Wünsche, aber die meiste Zeit steht es dann doch nur unbenutzt auf einem ungedeckten Abstellplatz, wird von Passanten verkratzt und verliert unablässig an Wert. Nicht nur für Diesel-Neuwagen gilt ja die Faustregel: kaum hat man es vom Hof des Autohändlers gefahren, ist es nur noch die Hälfte wert. Mit einem Kleinkind ist es gleichsam wie mit dem Auto: schön, wenn man eins hat, aber man braucht es nicht die ganze Zeit. Schon deshalb gibt es in Deutschland viel mehr Tankstellen als Kinderkrippenplätze. Mit dieser Logik ist die steuerliche Förderung der Elektromoibilität nachhaltiger als Familienpoltik. Das ist nicht schön, aber hey, it’s the economy, stupid!

Denn der grosse Stromüberschuss, der in unseren lokalen Bioenergie-Verfahren erzeugt wird, kann auch regional verwendet werden. Zum Beispiel mit Elektromobilen aller Art: Fahrräder, Motorroller, Autos. Das Erläutern der Bedienungsanleitung für die Säule dauert knapp fünf Minuten. Das Laden eines Elektroautos eine halbe Stunde. Kosten: 1,20 Euro.

Die Transformation hin zu Prozessen, in denen Mensch, Maschine und Ressourcen neuartig kommunizieren und starre Wertschöpfungsketten zu dynamischen Wertschöpfungsnetzwerken werden, erfolgt in einer Arbeitsumgebung, für die konventionelle Regeln des Arbeits- und Gesundheitsschutzes gelten, die die veränderte Praxis (neue Schnittstellen, Risiken, Komplexität und Anonymität) nicht adäquat abbilden. Was muss sich ändern für eine digitale Sicherheitskultur und wie kommen Unternehmen mit begrenzten Ressourcen dorthin? Digitale Dienste und Produkte haben ein hohes Wertschöpfungs-Potenzial, sie stellen aber auch Industrie und Gesellschaft vor neue Herausforderungen. Die Digitalisierung, insbesondere Industrie4.0, verändert die Strategien, Strukturen und Prozesse von Unternehmen – und damit auch ihre Kultur auf den Weg zu einer „anderen Seite“ (hebräisch: Sitra Achra). SiTRA4.0 unterstützt den Weg zu Industrie4.0 durch einen partizipativen sicherheitskultur-orientierten Transformationsansatz.

Was fehlt, ist ein Umdenken im Umgang mit Belastungen, Risiken, Fehlern im Sinne eines proaktiven AGS als sozio-technisches Bindemittel für das Arbeiten in einer digitalisierten Welt. Die Entwicklung nachhaltiger Sicherheitskulturkonzepte erfordert ein strukturiertes Konzept, das den stark differierenden digitalen Reifegrad von Branchen berücksichtigt. Konzepte wie Gesundheitsmanagement, Arbeits- und Gesundheitsschutz greifen oft zu kurz, weil ihre Komponenten in der Praxis häufig nicht in direktem Bezug zum Arbeitsalltag stehen oder über Organisationseinheiten verteilt realisiert werden. (Gefühlte) Sicherheit basiert nicht nur auf Wissen, Einsichten, (scheinbar) rationalem Verhalten und Transparenz, sondern auch intuitivem Sicherheitsverständnis, erlebter Mitgestaltung bei technischen Problemen und wahrgenommenen Möglichkeiten des Eingriffs in technische Abläufe. Sicherheitskulturen bedingen, dass Mitarbeiter Sicherheitskonzepte aktiv gestalten, diskutieren und ratifizieren können. Dies erfordert Selbstverantwortung, eine geteilte Kultur des Umgangs mit Belastung, Unsicherheiten und Fehlern, die Raum lässt für neue Ideen und Lösungen, sowie eine gemeinsame Sprache. Der entwickelte und mit Praxispartnern erprobte Transformationsansatz orientiert sich an Zielkriterien wie nachhaltige Wirksamkeit, Flexibilität und die Etablierung einer überbetrieblichen Präventionsallianz auf dem Weg in eine digitalisierte Arbeitswelt. Das Sicherheitskulturkonzept fokussiert Empowerment, Respekt und Vertrauen, ethische Standards für Akteure, Freiräume für Risiken sowie die Nutzung impliziten und expliziten Wissen der Mitarbeiter. Mitarbeiter tragen neue Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen, wenn sie an ihrer Erarbeitung beteiligt waren und als ihr Ergebnis sehen.

Begriff Industrie4.0 Verständnis
Eigentlich ein deutscher Begriff für die höchste Stufe der industriellen Revolution. Mittlerweile Schlagwort für viele abgeleitete 4.0 Aspekte und treffender mit dem Begriff Smart Manufacturing umschrieben. Smart deshalb, da hier die Schnittstellen und Vernetzung, wie im Internet der Dinge/Maschinen abgebildet werden können. Ein offenes Format für Daten und Steuerbefehle, unter Einbezug von verteilten und selbst-lernenden Aspekten (Assistenten, Cloud, AI). Mit einem hohen Innovations- und Wettbewerbspotenzial für ein ansonsten Rohstoff-armes Land, wie Deutschland. Häufig assoziiert mit Überwachung und Datenschutz, da gläserne Prozesse nur dann funktionieren. Alles ist prinzipiell mess- und steuerbar; ausser die Kontroll-Instanz Menschen mit seinen Emotionen, Irrationaliäten und Sinnverständnis. Daher als Pendant zu New Work oder Arbeiten4.0 so wichtig.

Potenziale für unsere Branche durch Industrie4.0
Die Bedeutung von Expertise und Patenten nimmt ab, genauso wie die Bedrohung von branchenfremden Einsteigern zunimmt. Neben Innovationen sind daher neue, zumindest veränderte Geschäftsmodelle so entscheidend. Das tradierte Modell der Lebensanstellung und damit soziale und familiäre Werte gelten weder als Ansporn, noch als Berufsziel neuer Generationen. Es muss uns gelingen, vom Status des Programm-Benutzers zum Programmieren zu kommen. So viele Anwendungen sind nur noch Soft- nicht Hardware und zunehmend virtuell.

So stellen wir uns durchaus die Frage: wie würde Google Rohre herstellen – um nicht Betriebsblind und quasi mit der Brille der Raketen-Wissenschaft Abläufe und Karrieren nie wieder zu fixieren. Leider bedeutet dies auch, dass Berufsbilder und Kennzahlen in Projekt- und Gruppen-Teams sich neu definieren (Charisma, Autorität).

Nutzung von Potenzialen aus Wertschöpfungsketten
Und hier fehlt im Mittelstand der, zumindest europäische Weitblick, wenn ein jeder am liebsten das Rad selbst erneut erfindet. Es kommt gar nicht erst zu übergreifenden Wertschöpfungsketten, da jeder nur zu sich selbst kompatibel ist. ERP-Systeme verschlimmern die Situation, da sie bis zum Abwinken individualisiert werden, anstatt wie bei myOpenFactory der RWTH, das kleinste, gemeinsame Vielfache zu sehen, zu definieren und zu nutzen. Hier hat m.E. offenkundig die Wirtschaftspolitik versagt, indem schon Breitband-Ausbau oder e-Government Papiertiger bleiben.

Der Villariba-Villabacho-Vergleich mit BRIC-Staaten bescheinigt Deutschland eine hohe Lösungs-, aber viel zu geringe Umsetzungs-Kompetenz. Was sicher auch am Verständnis der (Aus-)Wirkungsketten durch Unterlassen liegt; dieses ist weder volkswirtschaftlich, noch branchenspezifisch bekannt und auch lustlos unbeachtet.

Voraussetzungen in unser Branche zur Industrie4.0
Entweder, gemäss Change Management, das Erreichen einer kritischen Masse oder die pure ökonomische Not zwingen zum Lern- oder Handlungs-Effekt. Eine pro-aktive, abgestimmte, sozial-verträgliche Adaptation scheidet damit aus. Verbands-Initiativen mangelt es, aus abwartendem Kalkül, an Zuspruch schon in der Management-Ebene. Vorbilder aus Indien, USA oder China werden abgelehnt, obwohl sie abwechselnd Partner der Hannover Messe und der CeBIT waren. Damit wird der Mittelstand, exemplarisch Putzmeister und Kuka, zur attraktiven Übernahme-Beute mit einem noch unausgeschöpften Digitalisierungs-Potenzial….
Positionen, wie der CDO als Pfadfinder der digitalen Transformation gibt es weder auf Seiten der Arbeitgeber noch Arbeitnehmer. Initiativen, wie der IIC: in Deutschland erdacht, in den USA gemacht. Niemand möchte sich aktuell eine Roadmap selbst vorschreiben lassen, ist aber nicht in der Lage dazu.

Eigene Branchen grösste I4.0 Herausforderungen
Herausforderungen setzen die Kenntnis selbiger voraus. In Deutschland existiert jedoch weder das englische Old-Boys Network noch vergleichbare Sparringspartner für vorausschauendes Handeln. Wir arbeiten in Ab-Teilungen statt schon intern zu kooperieren und verstricken uns in rigide Projekt-Geheimhaltungs-Vereinbarungen. Wie soll hier der Funke der Interdisziplinarität überspringen? Wandel und neue Sichtweisen entstehen durch hohe Fluktuationen innerhalb einer Branche…
Wie gelingt es Arbeitsweisen aus New Work und Startup Kultur ins Unternehmen zu bringen? Welche Potenziale stecken in den Mitarbeitern, sofern sie Freiräume erhalten?

Aus unser Sicht darf es nicht eine einseitige Flexibilisierung nur in der Verwaltung, sondern auch in der Produktion geben. Die ReFa-Sicht der Fertigungsprozesse muss auch für die Administration gelten, um die Automatisierung, als Grundlage der Digitalisierung voranzutrieben. Um Kreativität und Sehnsucht nach Umbruch und Aufbruch im Selbst der Mitarbeitenden zu entzünden (Selbstläufer).

Sicherheitsrisiken in unser Branche
Durch den traditionellen hohen Anteil an angelernten Leiharbeitern im Railway- und Automotive Projektgeschäft liegt unser Krankenstand traditionell höher als der Branchen-Durchschnitt (1,2 % höher). Das bezieht zunächst nur anerkannte und Berufs-typische Diagnosen ein; psychische und Genussmittel-bedingte Erkrankungen sind nicht erfasst. Im Bereich der Leiharbeitskräfte (bis 25 % der Stammbelegschaft) obliegt uns nicht das Weisungsrecht, was langfristig prophylaktische Massnahmen ad-absurdum führt.

Klassische Verletztungen liegen in der Anarbeitung und im Komponentenbau als Schnittverletzungen trotz Arbeitshandschuhen und -Schuhen, sowie Dienstbekleidung, vor. Aufgrund der Rechtslage wird umgehend Krankenwagen und Einweisung, selbst bei Bagatellvorfällen durch unsere Ersthelfer veranlasst. Wir sind bestrebt immer mehr Gleichteile Maschinen-fallend zu konstruieren oder manuelle Arbeitsschritte an Dienstleister und Behinderten-Werkstätten zu vergeben. Eine Besonderheit liegt in der Zusammenstellung von Schichtpersonal mit Ersthelfern.

Vernetzung von Maschinen und Industrieanlagen
Im Fall der teil- und voll-autonomen Maschinen sind unsere ausgebildeten Maschinen-Flüsterer gefragt: selbst Roboter müssen (derzeit) noch ausführlich angelernt werden. Eine Vielzahl an Forderungen ergeben sich aus der sog. Maschinen-Richtlinie und deren Spezifikation. Dort sind Schutzvorrichtungen, Anfahr- und Rüst-Prozeduren beschrieben. Diese sind jedoch bei Aggregat-Verkettung meist unvollständig oder nicht Praxis-tauglich. Sie entsprechen ebenfalls nicht den Gegebenheiten (Stichworte: Mehrsprachigkeit, Bildungsstand) und überfordern durch CNC-Programmierung den früheren Typus Anlagenführer. Die Besonderheiten und das Erfahrungswissen, sowie vorausschauende Umrüstung und Wartung stellen potenzielle Betreiber-Risiken dar. Während bei repetitiven Tätigkeiten das Maschinen-Optimum kalkulierbar ist, fällt dies beim Bediener aus situativen, motivatorischen und konditionellen Gründen – trotz ReFa MTM Ansatz – schwer. Sofern dies vorstellbar ist, stellt die Sicherheitskultur für uns eine neue Beziehungs-Qualität Mensch-Maschine her (Beziehungs-Ebene).

Industrie4.0 Umgang mit Daten/Risiken
Hier sehen wir den geringsten Handlungsbedarf, da keine Stammdaten, sondern lediglich Status-Informationen, verarbeitet werden. Ohne Bezug und Bewertung durch Belegdaten sind diese, selbst im Fall von WLan spoofing unbrauchbar. Es findet keine Offenlegung von Stückliste und Rezeptur statt, da diese Daten in ganz anderen Vorsystemen vorliegen. Ein Dechiffrieren von SPS-Logbüchern setzt in der Nachbildung eine identische Infrastruktur voraus; einzig eine grobe Annäherung aus Maschinen-Laufzeit und Material-Einsatz könnte für Wettbewerbs-Angebote relevant sein. Dies sind jedoch alles Informationen aus Leistungsdaten in Maschinenbau-Prospekten….

Da der Aufwand des fremden Auslesens unverhältnismässig ist, gilt unser Augenmerk der ge-tunnelten Cloud Ablage und Zugriffs-Parametrisierung, als Weiterentwicklung der bisherigen Remote-Zugriffe durch Maschinen-Anbieter und deren Service. Der Umgang mit verteilten Daten und Datenträgern ist sicherlich zu kommunizieren und in Handlungs-Empfehlungen zu erarbeiten. Komfort und Datenschutz sind allerdings inkompatibel.

I4.0 Risiken für den Mitarbeitenden
Schicksal als Chance: neben der fortwährenden German Angst gibt es zahlreiche Lebensbereiche, die aufgrund Demografie und Überalterung nicht mehr angeboten werden könnten. Dazu zählen autonome Pflege und Fahren, wie auch das Angebot an Assistenz-Systemen. Das Erfahrungswissen wird in Regelkreisen abgebildet, so dass die Arbeits-Effizienz trotz geringeren Arbeits-Einsatzes steigt. Nur so ist Technologie und Autonomie bezahlbar. Unsere Mitarbeitenden werden zu Generalisten und Spezialisten; un- und angelernte Kräfte fallen ins bedingslose Grundeinkommen (Prognose). Auf der anderen Seite erfährt das Handwerk durch den stärkeren Einsatz von Industrie4.0 neue Impulse der Individualisierung und Kreativität. Möglicherweise ist Coworking das neue Handwerker4.0 (Einschätzung).

Da wir uns als Unternehmen insgesamt und über die Mitarbeiter als Persönlichkeiten der Digitalisierung nicht entziehen können; werden über Gruppierungen und Organisationsformen der Anteil an nicht-wertschöpfenden Abteilungen deutlich abnehmen. Dadurch sinkt der Gemeinkosten- und Verwaltungszuschlag und unsere Produkte werden zunehmend attraktiver (Export; Investitionsgüter). Mitarbeitende werden nicht lebenslang im erlernten Beruf tätig sein.

Industrie4.0 in anderer Sicht
Wenn der philosophische Zustand des Forum Romanums greifbar ist, ohne dass Sklaven, sondern Automaten unser Tagewerk erledigen, kann unser Zusammenleben, Freizeit und Kultur eine ganz neue Blüte erleben. Zugleich steigt die Lebenserwartung, das Unterhaltungs- und Wunsch-Erfüllungs-Angebot: das paradisische Perpetuum Mobile – zeitgenössische (Mit-)arbeit und philantropische Vermögensverteilung.

Es bedarf voraussichtlich keiner politischen Giesskannen-Politik, sondern neuer gesamt-europäischer Werte, um diese Wohlfahrt zu steigern. Dazu zählt eine positive Prägung der Digitalisierungs- und Industrialisierungs-Begrifflichkeiten. Es wäre schön, wenn wir die menschliche Individualität als Pendant zur maschinellen Maschinen-Begrenztheit ausbauen können und somit jeder Mensch seine Fähigkeiten und Potenziale ausleben kann. Wenn Perfektion zu Routine führt, so ist dies zukünftig der Übergabe-Punkt für maschinelle Automatisierung. Maschinen anzulernen und zu verketten ist vergleichbar mit Kinder-Ausbildungszeit und spielerischer Neugier….

Verständnis Ausdruck Sicherheitskultur
Im Vorfeld zu unserem Projekt, gab es bislang nur abgegrenzte Hoheits- und Gültigkeitsgebiete (Datenschutz, Employer Branding, Coaching, Werksschutz). Sie sind Spezialisten vorbehalten und keineswegs Allgemeingut. Kultur hingegen beinhaltet das kontinuierliche Versprechen zu Optimierung und Verbesserung. Es orientiert sich nicht nur an heutigen Rahmenbedingungen, sondern nimmt visonäre, wünschenswerte Ansätze zur Verbesserung vorweg und schafft einen einzigartigen ökonomischen Vorteil. Dieser ist zugleich Prägung für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden. So entsteht eine Leit-(Bild)-Kultur aus dem Geflecht an zusammen wirkenden Bindungskräften (Dynamik).

Sicherheit ist zunächst ein Sammelsurium von Gefühlen zu wahrgenommen Schutz. Sie legt Grundstein für Geborgenheit und Wohlbefinden und damit auch zur Einstellung und Motivation der Arbeitswelt. Im Umfeld mit Führungskultur ist Sicherheitskultur erlebte und vorbildliche Einstellung zum nicht-bilanzierbaren Wert Unternehmens- und Arbeitssicherheit. Vielleicht ist Sicherheitskultur zugleich Erwartungshaltung, Fürsorgepflicht und assoziativer Anteil der Maslow Bedürfnis-Pyramide.

Sicherheitskultur für unsere Branche
Unsere Unternehmens-Gruppe ist aktuell in 5 Geschäftsfeldern unterwegs, in denen Sicherheitskutlur massgeblich von Grosskunden definiert und im Rahmen von Audits gefordert wird. Es ist sicherlich auch so, dass eine nachgewiesene Kompetenz Einfluss auf die Auftragsvergabe hat, sofern das Arbeitskosten Delta nicht allzu breit ist (ca. 7% Preis-Aufschlag wird toleriert). In den meisten Fällen ist Sicherheitskultur eine Fazette/Ergänzung bestehender Branchen-Verhaltenskodizes und ISO-Normen.
Wie bei allen Zertifikaten zählt nur der Erhalt, nicht jedoch die erreichte Note. So kommt es zusätzlich darauf an, über welches akkreditierte Unternehmen die Prüfung erfolgte und welcher Branchen-Scoop dort vorliegend ist. Eine Automotive Variante wird nicht vom Bereich Railway anerkannt und umgekehrt. Eine schnelle Umsetzung im Mittelstand kann nur durch deutliche Vorteile in Beiträgen und Versicherungsprämien attraktiv sein – damit ein Eigen-Interesse vorliegt. Aber auch behördliche Standort-Beurteilungen wären denkbar durch Bevorzugung in der Vergabe oder Genehmigungen. Der Kraftaufwand zur Umsetzung und Aufrechterhaltung ist absehbar gross, so dass eine Kosten-Nutzen-Rechnung/Checkliste als Anreiz zum Start vorliegen sollte.
Was ist *das Neue* #abdecken:

Etwas grundsätzlich Neues liegt in der Kombinatorik, Interdisziplinarität und Mitarbeiter-Empowerment vor. So wie jede Werksnorm und Verfahrensanweisung neue Impulse über den Zeitruam ihres Bestehens benötigt, ist Sicherheitskultur ein völlig neues Kapitel. Es deckt messbare und unkalkulierbare Aspekte, wie auch langfristige Wirksamkeit und Employer Branding mit ab. Gefühlt begeben wir uns kollektiv auf Erkundungsreise, um neu aufgestellt – als Baustein der Ablauf-Organisation – zu erscheinen. Es betrifft alle Organisationsbereiche und namentlich die Führungskultur, sowie die Ziele und Jahresgespräche. Die Auswirkungen (menschlich, prozessual) werden sich an der Übergabe-Qualität der Schnittstellen und dem Grad an Motivationsbindung messen lassen. Wir stellen uns dies als eine Form des (unternehmerischen) Mitdenkens und vorausschauenden Handels aus Eigeninteresse vor.
Sicherheitskultur soll idealerweise ein Gemeinschafts-Projekt als Fixstern/Leitkultur für die Zukunft darstellen. Nur so wird es tagtäglich gelebt und weiterentwickelt und sichert uns Einmaligkeit in einer Zeit der gleichartigen Produkte und Dienstleistungen. Es deckt damit den Mikrokosmos Firma und Abteilung, als auch die Makrosicht der sozialen Verantwortung und Nachbarschaft ab.

Welche Anforderungen ergeben sich:Aus unser (heutigen) Sicht sind dies: Disziplin, Resilienz und lebenslanges Lernen. Neben Empathie bei der Einführung gehört Disziplin dazu die neuen Werte im turbulenten Tagesgeschäft mit wechselnden Lockrufen nach Einfachheit und Schnelligkeit zu verteidigen. Es ist weder zulässig, noch vorstellbar vom gewählten Weg umzudrehen. Die dazu notwendige Resilienz bezeugt, trotz möglicher Rückschläge, die gemeinschaftliche Vision an Unternehmens-Demokratie und Führungsgrundsätzen. Diese widerum machen erst Time- und dann Jobsharing möglich, die durch die digitale Transformation entstehen. Das Pendant zum Senioritätsprinzip der beruflichen Karriere ist das lebenslange Lernen. Ganz im Gegensatz, dass heutige Tarifmodell auf Berufserfahrung setzend, anstatt der Fähigkeit und Anpassung durch Weiterentwicklung an/für stetig neue Einsatz- und Aufgabenbereiche. Dementsprechend muss Sicherheitskultur sich auch anhand best practice anschaulich und situativ erlernen lassen.

Neben dem Können gesellt sich das Wollen; an der Attraktivität der (selbst) gestellten Aufgaben. Sicherheitskultur stellt den Rahmenkranz für mehrheitlich zeit- und ortsmobiles Arbeiten bei Kunden/mit den Lieferanten/ am Projekt. Neben einer stets persönlichen Arbeitshaltung wird sich die Sicherheitskultur anpassen an den Bedürfnissen und Gegebenheiten ohne sich jedoch einer möglichen Inspektion zu entziehen.

Top down // Initialisierung
Sicherheitskultur entsteht im Eiweiss-Computer und lebt durch anwenden und Vorbild. Stets gilt: fragt man die Mitarbeitenden nach Zielen kommen Aufgaben heraus. Das liegt zum einen an der Ab-Teilungssicht, als auch an der festgelegten Gewalten-Teilung. Dennoch zeigen sich weitsichtigere und verantwortungsvolle Ansätze im Mitarbeiter-Kreis, sofern der Dialog und Methoden dazu angewendet werden. Wir haben gute Erfahrungen mit MindMap, Brainstorming und Benchmarking gemacht. Lebenslust und der Drang etwas verändern zu wollen, gehört auf allen Unternehmens-Ebenen zu den wichtigen Zutaten der Umsetzung, gefolgt von Meilensteinen zum Feiern der Etappenziele und auch zum Erfahrungs-Austausch zwischen Abteilungen und Standorten.
Derartige Massnahmen sind nicht exklusiver Werkzeugkoffer des Managements, sondern der Projekt-, Team- und Abteilungsleiter um ihre Geschäftsbereichsziele zu erreichen. Gleichzeitig steht und fällt die Marktattraktivität am Kundenkontakt im Innen- und Aussendienst. Es gehört zum aktiven Storytelling die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation, verbessert durch Sicherheitskultur, aufzuführen und somit aus Investiton Gewinne zu erzielen. Wir haben übrigens ebenso viele Beispiele gelungener bottom-up, wie top-down Ansätze im Zeitverlauf.

Welche Massnahmen bottom-up durch MA
Neben work-life-balance gilt Gesundheit und Lebenserhalt über den Renteneintritt hinaus, als erstrebenswertes, lebenswertes Ziel. Wenn sich dementsprechend über bottom-up, Eigeninitiative und Teampraxis Verbesserungen schneller und punktgenau umsetzen lassen, ist die Frage nach Mitarbeiter-Freiräumen zu stellen. Dies hat nichts mit Duldung oder Umgehung der betrieblichen Vorgesetzten zu tun, sondern ist Keimzelle einer neuen, optimierten Verfahrensweise zum Nachbau und Standardisierung.

Schnittstelle top-down / bottom-up
Die Kritikfähigkeit und der Dialog bedingen nicht immer Konsens, sondern Annäherung zur besten Umsetzung der Sicherheitskultur als Massanzug durch Berücksichtigung vieler Sichtweisen und Abwägungen. Daraus ergibt sich eher eine Naht- als als Schnittstelle im gemeinsamen Verständnis. Diese Naht ist nicht angewachsen, sondern bereits integriert und allseits begrüsst und akzeptiert. Insofern bewegen sich beide Zielrichtungen tatsächlich aufeinander zu und haben das Potenzial auf noch mehr Momentum auf allen Ebenen in der gesamten Organisation. Damit ist jedes Verhalten und Information von sich aus transparent, nachvollziehbar; ein Selbstläufer im eigentlichen Sinne.

Kontext Entwicklung und Umsetzung Sicherheitskultur
Neben den bereits dargestellten Punkten ist das Menschenbild oder auch Schubladen-Denken ein Merkmal im Kontext der Entwicklung und Einführung der gewählten Ausprägung der Sicherheitskultur. Daneben stellt der Führungsstil eine Rolle dar – der behindernd oder förderlich sein kann. Es geht um nicht weniger als ein neues Selbstverständnis zur Person, im Miteinander, im Zielkontext der Arbeit. Fragestellung: WIE wollen wir arbeiten? Neugierige, Ergebnis-offene Gesprächshaltung.

Herausforderung Sicherheitskultur für Industrie4.0
Die Lösung liegt nicht in der Polarität der verschiedenen Ansätze, sondern in ihrem Mind- und Toolset. Nehmen wir das ursprüngliche Gegensatz-Paar Lean4.0 versus Industrie4.0. Dort trifft der Verhaltens-orientierte auf den Technik-zentrierten Ansatz. Während Japaner zunächst den Prozess analysieren und dann automatisieren, sehen westliche Kulturen, dass sich der Mensch an der aktuellen Technologie zu orientieren und ihr offen zu folgen hat. Wir kennen es nicht anders und gehen im SiTRA4.0 Projekt bewusst den Weg über die Herzen und das Einverständnis der Mitarbeiter. Das ist genauso einmalig, wie es keine Handlungsanweisung und Checklisten dafür gibt. Es ist zugleich ein Lösen von tayloristischen und calvinistischen Werten zugunsten New Work/Arbeiten4.0.

RAMSS Prinzipien
Ob RAMSS- oder 5S-Modell: es geht um Optimierung und Strukturierung; daraus ergeben sich, quasi im Beifang, alle positiven Auswirkung im Arbeitsleben. Es geht um Produktion, nicht um Manufaktur und Handarbeit. Es geht darum, das Maschinen sich steuern und regeln lassen – gleichwohl trifft es nicht auf alle Ausprägungen menschlicher Arbeit zu. So versagt Büro-Kaizen jämmerlich, während Kaizen und der PDCA-Zyklus in der Fertigung durch Gleichmässigkeit und Effektivität belohnt. Möglicherweise ist RAMSS nur eine Brille oder Erklärungsansatz, der jedoch die menschliche Ganzheitlichkeit und Tiefgründigkeit nur situativ in Messwerte fasst. Er dient als guter Soll-Ist-Parameter ohne holistsich oder mitreissend und motivierend zu sein.
Begriffe, wie Zuverlässigkeit gehen von der Prozess-Regelkarte und damit von einer Branchen-neutralen Anwendung aus. Es bleibt die Frage, ob Kultur deterministisch und nicht reaktiv und situativ ist. Da Sicherheitskultur bislang Image und Gewinnmarge fehlt, können kalkulatorische Äquivalenz-Zahlen und gegebenenfalls ReFa- und Krankenkassen Benchmarks helfen. Wir wünschen uns, zur Sicherheitskultur gleichlautende 7-Tools oder Black Belts der Moderation, des Coaching und der Ausbildung. Für ein Land ohne Rohstoffe im Boden ist schlauer Rohstoff im Kopf essentiell.

RAMSS nicht erfasst
Neben Generationswechsel und Überalterung trifft auch ein Wechsel der Management-Theorien auf die Belegschaft. So wie beispielsweise das Harzburger Modell auf/in seine Zeit von Ordnungs- und Amtsgläubigkeit passte, so sehnen sich neue Führungskräfte und die Milleniums-Generation nach dynamischer Freizügigkeit und Sinn. Achtsamkeit und Vertrauen sind Ausprägungen dieser Lebens-/Berufs-Einstellung. So wie der Gott-gleiche Werksleiter der Vergangenheit angehört, verlangt die Mitbestimmung Transparenz in Daten- und Informations-Prozessen: beides nichts anderes als sinnvolles, miteinander, arbeiten. Die weichen Faktoren der Arbeit machen eine Kultur des Engagements und der Motivation aus.

Insofern müssen alle Mitarbeitende unsere Kultur in einer Atmosphäre von Vertrauen erarbeiten und erleben und stetig verbessern. Jeder ist dazu eingeladen, wir müssen jeden bewegen. Es mag in Momenten der Achtsamkeit genau jene Kreativität und Weiterentwicklung u.a. unser Sicherheitskultur geben. Für deren Betrieb jedoch Dampf und Bewegung notwendig ist. Wenn es überhaupt eine Herausforderung gibt, ist es unser Umgang mit Fehlern und Lächerlichkeit. Denn vorleben erzeugt Kopfschütteln und mitgehen zugleich. Hinterher werden wir uns jedoch fragen, wie wir jemals ohne ausgekommen sind.

Die aktuelle Blogparade von Henrik ist deshalb so spannend, da sie mit einer Technologie-Abschätzung im eigenen Umfeld korreliert. Konkret geht es darum, ob bei immer mehr BYOD-Handynutzung das Auftanken von Elektro-Fahrzeugen über kostenpflichtige SMS und die Entwicklung einer White Label Flottenmanagement-App ebenfalls sich selbst bezahlt. Meinungsbild 50:50.

Grundsätzlich sind In-App-Käufe aus Entwicklersicht angenehmer als eine Demo- und eine Vollversion vorzuhalten. Eine White Label Lösung (= mit eigenem Firmenlogo und Farben) kann ja auch über Promo-Codes für eine bestimmte Zielgruppe ge-sponsort werden. Und es erfolgt keine App-Start-Abfrage der Lizenz mit nachfolgender Ausblendung von Werbung. In den App-Berechtigungen macht dies ohnehin keinen Unterschied zur Kaufversion: in beiden Fällen wird die Identität des Käufers einmalig abgefragt.

Ein In-App-Kauf kann auch charmant als Donation // Spende angeboten werden, hier gibt es gerade in Deutschland mehrere Beispiele dieses alten Shareware Prinzips! Besonders im Android Umfeld bietet man den Anwendern Mehrwert durch Beta-Release Status über geschlossene G+ Gruppen etc. Fazit: kein App-Nutzer ist gezwungen für Optionen zu spenden/bezahlen, die er nicht nutzt. In vielen Fällen reicht zunächst die freie Grundversion. Zu einem späteren Zeitpunkt bedankt man sich beim Entwickler durch In-App Kauf.

Betrieblich haben wir schon einige In-App Käufe bei zeitlich begrenzten Vorteils-Aktionen genutzt, da uns jene Apps „lieb-und-teuer“ geworden sind im täglichen Gebrauch. Selten nutzen wir Abonnements einer App (es gibt Ausnahmen), sondern bevorzugen Einmal-Zahlungen. Tendenziell entscheiden wir im „Über den Entwickler“ Menü, ob wir sogar einen freiwillig höheren Unterstützerpreis bezahlen. Denn, was bei Libre Office und Wikipedia funktioniert, klappt auch (im Büro) bei Apps.

Spätestens seit an Tankstellen Prepaid Guthaben für Apps, Spiele, Musik usw. angeboten werden, ist kein Anwender/Jugendlicher mehr wegen fehlender Kreditkarte ausgeblendet. Wir sind uns allerdings nicht sicher, ob man neben dem klassischen Google App Marktplatz damit auch in anderen Marktplätzen bezahlen kann.

Fazit: keine Regel ohne Abweichung, in unserem Fall – der Action Launcher. Hier handelt es sich um einen Vollzeit-Entwickler. Er hat die Folge-Version seines Launchers erneut kostenpflichtig für bereits existierende Pro-Anwender gemacht und über die Gründe gegen einen lebenslangen Pro-Status gebloggt. Es gilt: Story telling ist alles; haben verstanden und erneut gezahlt.

Im Vergleich zu den deutlich höheren App-Preisen bei Apple Geräten, bedingt durch höhere iTunes Nebenkosten, ist Android ein Schnäppchen! Durch die grosse App-Wettbewerbs-Vielfalt sind die Preise so, dass keiner Raubkopien verwenden muss.

Um auf unsere Eingangs-Situation mit Strombetankung zurück zu kommen: hier bieten sich nur In-App Verkäufe über eine Flottenkarte für Firmen an, ohne selbst Clearing Center für Daten und Geldzahlungen zu werden. Da es sich um wiederholende Tankvorgänge handelt, scheiden Einmal-Zahlungen aus. Für die Zuordnung von Endgerät zu Ladesäule bietet sich NFC oder RFID an. Im Rahmen einer Monats-Sammelrechnung in Papierform, ist die Akzeptanz von Firmen gegeben. Das Geräte-Management ist besonders bei Android gut zu verwalten. Tankgutscheine aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen sind wohl demnächst Google Prepaid Guthaben….

In kaum einer anderen Metropolregion, wie Tokio ist man so Lost in Translation. Das liegt sicherlich am verwirrend, vorbildlichen Bahn- und Metronetz dieser weltgrössten Stadt; aber auch an der histroisch gewachsenen Vielzahl nicht kompatibler Entgeld- und Betreiberkonditionen. Ein Umsteigen kann ein neues Fahrticket bedeuten, so etwa bei der Nutzung der Monorail oder dem Yurikomome, einem komplett Fahrerlosen Schienensystem. Eine Wissenschaft für sich ist der Tarif und die Bahnsteig-Plattform auf der der Zug abfährt. Besonders zu Rushhour-Zeit geht es zwar immer noch gesittet zu, sollte man jedoch Reisegepäck mit sich führen, wird man elegant plattgedrückt, um die Waggonkapazität noch zu erhöhen. Je weiter das jeweilige Reiseziel, umso wichtiger, trotz EU-Roaming, die Nutzung als offline-Datenbank-App. Natürlich am besten für alle namhaften Smartphone- und Tablet-Betriebssysteme mit Auto-Syntax-Suche. Damit scheiden zumal die monolithischen Anwendungen der Einzel-Bahnbetrieber aus, da hier eben nur im eigenen Saft gesucht werden kann und interessanterweise eine ganze Reihe von Rechten eingefordert werden. Etwa der Zugriff auf Kontakt- und Standort-Informationen. Aller Wahrscheinlichkeit zugunsten von Marketing- und Bewegungsprofilen, die wiederum eine ständige Online-Verfügbarkeit voraussetzen. Nun gibt es natürlich immer mehr, freie und kostenlose WLAN-Offerten, man darf aber auch nicht den Verlust an Batteriekapazität vergessen, wenn das eigene Smartphone auch als Kamera herhält. Jetzt bitte noch der Wunsch, dass eine einfache Text-Oberfläche anstatt aufwendiger Grafikbedineung sehr sinnvoll wäre, gleicht der nachfolgendem App-Hinweis einem Lottogewinn!

Ein solcher Helferlein ist MetrO von kinevia, die für die Betriebssysteme von Windows, iOS, Bada, Palm und Android usw mit weltweiten Regionen und Liniennetzen zur modularen Zuladung. Persönlich habe ich diese App unter dem Beta-Android Betriebssystem für Berlin, Paris, Okinawa und Tokio getestet. Ich bin begeistert über Genauigkeit und die Angabe von Alternativ-Routen, sofern mehrere Wege zum Ziel führen. Auch die angegebenen Hinweise zur voraussichtlichen Reisezeit und Tarifierung stimmen besser, als bspw. Google Maps Angaben!

Unser Wunsch ist es daher, dieser App zu dem Ruhm zu verhelfen, die sie auf jeden Fall verdient. Zumal wir Kontakt zum Entwickler-Team aufnahmen, um die Weiterentwicklung zu unterstützen und die App kosten- und Werbefrei zu halten.

Damit verbunden ist die Fortführung als App für erweiterbare Zeichensätze, wie kyrillisch oder arabisch. Zumal das Entwicklerteam auch andachte bspw Rundreise-Routen zu Sehenswürdigkeiten, wie DisneySea oder dem Churami Aquarium anzubieten, ohne dass man zuvor die Stations-Namen kennen muss, sondern eben nur über den Begriff der Sehenswürdigkeiten arbeitet. Es macht Spass diese App zu nutzen und damit ohne Hektik seine Tagesplanung zu machen. Besonders in Tokio oder Pudong trifft man nämlich auf wenig Menschen, die Englisch sprechen…..

E-Mobilität bietet also ein unglaubliches Potenzial für zukünftige Anwendungen bzw. die Weiterentwicklung heute bereits verfügbarer Systemlösungen. Elektromobilität stellt aber auch vor allem Energieversorger, Elektrotechnik, IT und Automobilindustrie vor große Herausforderungen, um die Akzeptanz "grüner Mobilität" zu stärken und immer mehr gewerbliche wie private Nutzergruppen zu überzeugen.

Am 29. April von 10-18 Uhr fand zum ersten Mal, am Bahnhof Rheda der Tag der Elektromobilität statt. Eines der Highlights war das E-Kart-Rennen für die kleinen Gäste und das Probefahren von Pedelecs und Elektroautos für die Eltern und Junggebliebene. Auf der grosszügigen Freifläche vor dem Bahnhofsgebäude in Rheda-Wiedenbrück befanden sich über 20 Informationsstände mit Produkten und Dienstleistungen zum Anfassen unter Beteiligung des Bürgermeisters und der lokalen Agenda21. Bei verhaltenem Sonnenschein und leckerem Streetfood floss der Informations- und Ausprobiergewinn in beide Richtungen, zur Unterstützung der regionalen und besonders städtischen Elektromobilität. Am Stand von Ladefoxx durch Westaflex erklärten unsere Mitarbeiter mit Sympathie und Handmustern die Vorzüge einer fachgerechten und leistungs-optimierten Schnell Stromladung. Die abwechslungsreiche und geballte Informationskompetenz der einzelnen Stände und Händler, ergab eine höchste Kompetenz und Aussagekraft zu allen Aspekten der Elektromobilität für Beruf, Freizeit und Gewerbe.

Kurz vor der Eröffnung erhielt unser Standteam die deutliche Vorgabe von Dr. Westerbarkey, unserem Geschäftsführer: „Wir unterstützen fachlich und technisch sehr gern den Auf- und Ausbau der regionalen Elektromobilität durch Beratung zu Entgelt- oder Zeit-gesteuerten Ladepunkten für Handwerk, Gewerbe und Privatpersonen.“

Den Auftakt und Eröffnung der Fachausstellung gab der Bürgermeister mit ebenfalls deutliche Worten zur notwendigen und geplanten Umsetzung einer Klima-neutralen Innenstadt bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Individualmobilität von Familien und Berufspendlern. Das gleichzeitige Probefahren und gewerbliche Angebot von lokalen Fahrrad-, Leasing- und Autohäusern bestätigte das klare Bekenntnis und Leitbild der Elektromobilität, insbesondere im deutschen Fahrzeug- und Automobilbau, sowie der lokalen KFZ-Handwerksbetriebe. Angespornt durch den hohen Besucherandrang, bestätigten die Veranstalter das homogene Angebot und Aufstellung der Ausstellungspartner mit einem erneuten Signal, dieser Art Veranstaltung zu wiederholen. Unser Standteam kommentierte den Veranstaltungstag auf Nachfrage von Dr. Westerbarkey mit den klaren Worten: „es herrscht eine motivierende Aufbruchstimmung in Richtung klimaschonender Mobilität durch Elektrofahrzeuge in Form von E-Bikes und E-Cars.“

Elektrosäulen-Infrastruktur
Mit dieser Zielvorgabe überzeugte das Ladefoxx-Team aus fachlich-sachlicher Sicht, so dass auch unsererseits eine Teilnahme im nächsten Jahr nichts im Wege steht. So geht insgesamt das Thema Elektromobilität als Sieger der Herzen der Bürger von Rheda vom Platz. Abschliessend liess es sich die Geschäftsführung nicht nehmen, das Standpersonal, sowie Mitarbeiter aus dem Messebesuch durch Bratwürste, Waffeln, sowie das eine oder andere Warm- und Kaltgetränke einzuladen.

Die Vorteile von Elektromobilität liegen klar auf der Hand: Vor allem mit Strom aus regenerativen Energien (Photovoltaik, Windkraft) leisten Elektrofahrzeuge durch ihren emissions- und CO2-freien Antrieb einen massgeblichen Beitrag zum Umwelt- und Klimaschutz. Mit zunehmender Verbreitung ermöglichen Elektrofahrzeuge ein intelligentes Energiemanagement und damit optimale Ressourcennutzung, denn parkende Fahrzeuge können als Netzpuffer genutzt werden. In einem solchen intelligenten Stromnetz (sog. Smart Grid oder V2G, Vehicle-to-Grid) können Schwankungen zwischen Energieverbrauch (Lastspitzen) und regenerativer Energieerzeugung im Energieverteilungsnetz clever genutzt werden.

Was macht Industrie4.0 aus? Es werden Studien und Magisterarbeiten darüber geschrieben, aber am Ende läuft viel auf einen einfachen Begriff hinaus: Innovation. Unternehmen brauchen sie, um wettbewerbsfähig zu sein. Und Unternehmen geben sie ihrem Umfeld – den Mitarbeitern, den Partnern, der Region. Oh ja – denn wirtschaftlicher Erfolg wächst nicht isoliert hinter der Glasfassade einer Firmenzentrale! Denn wer etwas unternimmt. will nun einmal nach vorn.

Es ist manchmal schon erschreckend, wie wenig man von Technik verstehen muss, um sie zu bedienen. Fast jedes für den Haushalt entwickelte Produkt funktioniert heute auf Knopfdruck automatisch. Der Bediener muss nicht wissen, welche Temperatur, welche Dauer oder welche Spülmitteldosierung erforderlich ist. Diese Regeln sind in einem gespeicherten Prozess-Programm festgelegt, nach dem in 95 Prozent der Fälle ein optimales Ergebnis erzielt wird. Während im Haushaltsbereich durch grössere Automatisierung der Arbeitsaufwand kontinuierlich abnimmt, sind Rationalisierungseffekte in Fertigungsunternehmen durch den verstärkten IT-Einsatz nur zum Teil erzielt worden. Ein typisches Beipsiel für dieses Phänomen ist der Bereich der Fertigungssteuerung in der Kleinserie. Unter der Zielsetzung einer optimalen Terminierung, sowie einer Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen werden komplexe Industrie4.0 Systeme installiert. Ganze Stäbe von hochqualifizierten Mitarbeitern sichern die Betriebsbereitschaft der Infrastruktur. Für die Bedienung sind entsprechende Spezialisten ausgebildet worden. Allein die Umstellung von einer traditionellen auf eine Industrie4.0 Abwicklung war und ist für die meisten Firmen ein grosser Kraftakt. Auch wenn Transparenz und Termineinhaltung besser geworden sind, ist der Aufwand zur Systembedienung und -pflege nicht zu unterschätzen. Gibt es dazu Alternativen?

Prinzip Spülmaschine, das Vorbild für einen neue Steuerungsstrategie? Einen ersten Lösungsansatz hierzu verdeutlicht das Beispiel der Spülmaschine. Sie arbeitet mit fest installierten Programmen, die automatisch und ohne Einflussnahme des Bedieners die Tätigkeit des Geschirrspülens ausführt. Auf diese Weise kann das normal verschmutzte, das unproblematische Geschirr gereinigt werden. Lediglich ein geringer Teil des Geschirrs, die besonders stark verschmutzten Töpfe und Pfannen, muss nach wie vor mit dem klassischen Handverfahren abgearbeitet werden.

Ist dieses Prinzip auch auf die Industrie4.0 vernetzte Fertigungssteuerung übertragbar? Unkritisches und Unproblematisches würde demnach per Programmwahl mit festen Regeln gesteuert. Die aktive Handsteuerung beschränkt sich auf den geringeren, kritischen Teil. Kritisch und problematisch sind im Industrie4.0 Verantwortungsbereich u.a. Teile mit Verzug und Kapazitäten mit Überlastung (Überstunden, Materialberge vor der Maschine). Diese Teile und Kapazitäten stellen bezüglich des Industrie4.0-Prozessflusses einen Engpass dar. Studien zeigen, dass der grösste Prozentsatz (95 %) jedoch unkritisch ist, so dass sich ähnliche Verhältnisse wie in dem Beispiel der Spülmaschine ergeben. Eine nach dem Spülmaschinenprinzip funktionierende Industrie4.0-Steuerung müssen demnach wie folgt organisiert/programmiert sein:
(a) fast alles, dh. die unkritischen Kapazitäten und Teile, werden nach einem festen Programm mit definierten Regeln quasi automatisch ohne direkte Einflussnahme abgearbeitet – Industrie4.0 vernetztes Internet der Maschinen.

(b) Engpassteile werden per Hand gesteuert/gefertigt. Die in der smarten Fertigungssteuerung vorhandenen Kräfte konzentrieren sich auf die Engpässe – Selbstoptimierung durch Coworking und Arbeiten4.0 Flexibilisierung.

Dieses neue Industrie4.0 Steuerungsprinzip wirft jedoch zwei grundsätzliche Fragen auf:
(1) welche Regeln können für die Steuerung der Nicht-Engpässe genutzt werden #Industrie4.0 Fokus

(2) wie findet man die kritischen Teile und Kapazitäten, die Engpässe #Arbeiten4.0 Fokus

Die einfachste Regel, die für die Industrie.40 Abarbeitung der Nicht-Engpässe aufgestellt werden kann, lautet First-in, First-out (FIFO). Nach dem Motto wer zuerst kommt, mahlt zuerst wird im Maschinenpark oder Kapazitätsgruppe generell der Auftrag als nächster bearbeitet, der zuerst eingesteuert wurde. Moderne Industrie4.0-Verkettungen berechnen automatisch auf Basis von Auftragsverzug und Priorttätsdaten in Echtzeit die optimale Auftragsreihenfolge. Die für das Geschirrspülen ausreichende subjektive Bewertung von unproblematisch und problematisch reicht für die Einteilung in Industrie4.0 und Arbeiten4.0 Abläufe also tatsächlich aus. Arbeiten4.0- oder Manufaktur-Prozesse sind vor allen Dingen durch folgende Kriterien gekennzeichnet:
– grosse Warteschlangen an Aufträgen und Materialberge
– hohe Kapazitätenbindung, Überstunden, Sonderschichten

Das neue Prinzip der Belastungs-orientierten und kombinierten Industrie4.0/Arbeiten4.0 Organisation legt die Arbeitsteilung in die Selbstorganisation. Die Kombination, das ist eine Strategie, die konsequent darauf ausgerichtet ist, bei reduziertem Aufwand deutlich verbesserte Ergebnisse zu erzielen. Hohe Kosten und hohe Aufwendungen werden heute zumindest mit der Komplexität der vorhandenen Industrie4.0 Problemstellungen begründet. Das Beispiel der Spülmaschine zeigt, dass häufig nur die Aufgabenteilung zwischen vernetzter und manueller Abläufe falsch definiert ist. Dies ist ein Beitrag zur schlanken Fertigung, denn beim richtigen Einsatz kann der Personalaufwand für die aktive Steuerung mittels künstlicher Intelligenz Regelfindung auf ein Minimum reduziert werden.

Eine solche Vision in digitaler Zeit ist mit Viererpotenz zu beschreiben; zumal immer häufiger von Visionen oder vom Fehlen von Visionen gesprochen wird. Viele bemächtigen sich dieses neuen alten Wortes, Manager, Politiker und natürlich Werbetexter. Vision ist zum ultimativen Schlagwort geworden. Doch ist sie mehr als das? Oder ist Vision nur ein neuer Name für langfristiges Ziel oder eine besonders innovative Strategie oder Idee? Oft scheint mir Vision gesagt zu werden, wenn nur das gemeint ist. Eine Vision ist dann schon, das beste Auto der Welt bauen zu wollen oder ökologisches Bier auf den Markt zu bringen. Landläufige Vorstellungen von dem, was Vision ist, greifen für mich zu kurz. Man braucht kein neues Wort, wenn man langfristiges Ziel oder innovative Strategie meint. Ladefoxx4.0 ist mehr! Wichtiger noch scheint mir das Verb visionieren zu sein: der Prozess, durch den Vision entsteht.

Am besten nähert man sich wohl dem Bedeutungsinhalt von Vision, wenn man sich fragt, wozu Visionen eigentlich dienen. Visionen sind, in erster Näherung gesagt, eine Vorstellung von der Zukunft, die man erschaffen möchte. Und sicherlich sollen diese Zukunftsentwürfe schöpferisch sein. Sie sollen neue Möglichkeiten aufzeigen. Visionieren – ein Vorgang, der noch zu definieren ist – dient dazu, solche kreativen Zukunftsentwürfe zu schaffen. Die Vision soll dann vor allem den Wunsch wecken, sie zu verwirklichen. Die Vision soll inspirieren und stimulieren; sie soll emotionale Energien freisetzen. Die Vision soll ein Gefühl der Dringlichkeit und ein Gefühl des Herausgefordertseins erzeugen. Sie soll das Gefühl geben, für eine wichtige, vielleicht grossartige Sache zu arbeiten. Sie soll Sinn vermitteln, eine innere Identifikation schaffen und zum Handeln anregen. Sie soll einen Sog auf alle Menschen im Unternehmen ausüben, einen Sog, dem man sich nur schwer entziehen kann. Die Vision soll das ganze Unternehmen aktivieren. Es ist der kreativitätsfördernde und gefühlsaktivierende Effekt, der Vision und Visionieren vor allem ausmacht.

Ladefoxx4.0 – wie auch Unternehmensvisionen – sind Vorstellungen von der digitalen Zukunft, die man erschaffen will; aber damit ist noch nicht alles gesagt. Wenn die vorher beschriebenen Wirkungen eintreten sollen, müssen weitere Eigenschaften hinzukommen. Die vielleicht wichtigste Eigenschaft von Visionen4.0 liegt darin, dass sie mentale Bilder sind. Eine solche Vision hat nur der, der sich die Zukunft mit dem geistigen Auge auf lebendige Weise vorstellen kann. Zu visionieren bedeutet daher, die Augen zu schliessen und sich Szenen aus der Zukunft auszumalen. Da wir aber in einer Kultur gross geworden sind, in der Begriffe und Abstraktionen einen hohen Stellenwert haben, neigen wir dazu, Ziele zu denken. Wir neigen weniger dazu, aktiv mit unser Fantasie zu spielen und mögliche Zukünfte zu imaginieren. Das würde ja auch mehr Zeit und Ruhe voraussetzen, als viele Führungskräfte (im eigenen Umfeld) glauben zu haben.

Doch im schöpferischen Innehalten und entspannten Visionieren liegt der Schlüssel für das Schaffen kreativer Zukunftsentwürfe und das Aktivieren innerer Energien. Denn Vorstellungsbilder sind viel emotionaler als Worte; sie wecken positive Gefühle in uns, erzeugen Zuversicht und Elan. Ein Sportler, der eine Olympiamedaille gewinnen will, sollte sich daher vorstellen, wie er im Wettkampf alle Kraftreserven mobilisiert, als Erster durch die Ziellinie läuft und hinterher auf dem Siegertreppchen steht, die Flagge seines Landes sieht, seine Nationalhymne und den Applaus der Zuschauer hört. Solche Bilder graben sich tief in unser Bewusstsein ein. Wie Erinnerungen sind die vorgestellten Zukunftsszenen auch präsent, wenn wir nicht an sie denken, und lenken unbewusst unser Handeln. Und wenn wir uns in (notwendigerweise) entspanntem Zustand Bilder vorstellen, werden wir auch kreativer. Wir verlassen die eingetretenen Pfade der Begriffe und überwinden leichter die innere Zensur. Wir erleben die Zukunft innerlich vorab, wodurch sie, wenn sie ungewöhnlich ist, uns unsere (German) Angst vor ihr verlieren lässt. Wenn man innerlich oft genug gesehen hat, wie man einen neuen, unbekannten Pfad beschreitet, dann hat man in der Wirklichkeit keine Angst mehr davor.

Visionen4.0 sind aus Erfahrung weiterhin immer holistisch. Während Ziele sich auf einen Punkt richten können (zum Beispiel ein Produkt im Markt einzuführen), beschreiben digitale Visionen viele Facetten der Zukunft. Ein einziges mentales Bild reicht also nicht aus. Vision hat der, der – nur wenig übertrieben gesagt – hundert lebendige Bilder seiner gewünschten Zukunft vor Augen hat. Und für Unternehmen gilt die Zahl der hundert Bilder allemal. Unternehmensvisionen beinhalten deshalb mehr als die langfristig erstrebte Marktstellung und strategische Grundausrichtung der eigenen Firma. Sie sind umfassender als eine Milliarde Euro Umsatz im Jahr, eine Filiale in jeder europäischen Metrolpole oder bester Service der Branche. Sie zeichnen vielmehr ein lebendiges und facettenreiches Bild von der Zukunft des Unternehmens und des von ihm beeinflussten Umfelds. Alles, was sich überhaupt nur sinnvoll für die Zukunft erwünschen und erstreben lässt, kann und sollte Bestandteil dieser Unternehmensvision sein. Dazu gehört, welche Kunden man künftig hat, genauso wie etwa das Aussehen des Firmengebäudes, das man vielleicht neu errichten will. Dazu gehören die überragenden Produkte genauso wie der intensive Fluss von Informationen, der künftig das Unternehmen in alle Richtungen durchdringt. Die Vision beschreibt Werte, die in Zukunft gelebt werden sollen, genauso wie Gefühle, die in Zukunft gefühlt werden sollen. Gerade indem hohe Werte (zum Beispiel Vertrauen, Hilfsbereitschaft, Respekt, Qualität) und Gefühle (beispielsweise Begeisterung und Stolz der Mitarbeiter, leuchtende Augen) in die Vision aufgenommen werden, wird sie Sinnstiftend und emotional attraktiv. Was wäre auch die Vision einer Zukunft, wenn in ihr nicht positive Gefühle wie Freude, Stolz und Optimismus vorkämen. Unternehmensvisionen beinhalten also einerseits anspruchsvolle, doch erreichbare Herausforderungen und zeichnen gleichzeitig ein Idealbild, das nie ganz erreicht werden kann.

Eine Unternehmensvision steht schliesslich nicht auf dem Papier. Man kann zwar etwas zu Papier bringen und Vision4.0 darüber schreiben, aber das ist dann nicht die Vision. Vision4.0, das sind – wenn sie da sind – die hundert lebendigen Bilder in den Köpfen und Herzen der Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens. Ein Text auf Papier kann nur ein Abglanz, ein Schattenriss davon sein: schwarz-weiss, steril und um die entscheidende Dimension geschrumpft. Er enthält nie die Bilder, die die Vision lebendig machen. Wer also ein Unternehmen mit Vision4.0 führen will, muss den Prozess organisieren, in dem mentale Bilder von der Zukunft entstehen. Wie so ein Prozess aussieht, wird im Folgenden beschrieben. Er basiert auf Erfahrungen des Autors in einer Familienunternehmens-Gruppe, wo, beginnend mit der Führungsspitze, schliesslich alle Mitarbeiter in die Visionsentwicklung einbezogen wurden. Ziel war, die Visionsfacetten aller Mitarbeiter zu einer reichen und lebendigen gemeinsamen Vision4.0 zusammen zu weben und daran alle teilhaben zu lassen.

Die Führungsspitze macht bei der Arbeit mit der digitalen Vision den ersten Schritt. Sie lernt (in der Regel in einer Klausur), sich Bilder aus der Zukunft vorzustellen. Ein Moderator hilft dabei den Teilnehmern, sich zu entspannen, und führt sie mit gelenkten und freien Fantasiereisen durch ihre mögliche Zukunft. In diesen Reisen werden alle Bereiche des Unternehmens abgedeckt, die Aussenbeziehungen zu Kunden, Lieferanten und anderen, sowie der Innenwelt; die Produkte und Strukturen (Gebäude, Organisation), genauso wie Werte und Gefühle. Mit Anleitung und etwas Übung steigt die Fähigkeit zu visionieren. Manchmal wird dabei Arbeit an der Strategie mit der Visionsentwicklung verbunden. Dann wird mit den üblichen Markt-, Umfeld- und Unternehmens-Analysen zunächst gemeinsam die Realität mit ihren Entwicklungstendenzen untersucht. Die danach folgende Strategie-Entwicklung wird durch das Visionieren mittels Fantasiereisen kreativer. Wir stellen uns im Beispiel vor, an welchen Punkten unsere Kunden künftig Kontakt mit der Unternehmensgruppe haben und welchen Mehrwert sie dort erhalten. Man kann sich Produkte, Dienstleistungen, Läden, Händler und vieles andere mehr vorstellen. Eine ganze Reihe an Fantasiereisen sind allerdings erforderlich, um tatsächlich strategische Optionen auszuloten. Durch Visionieren kommen einerseits ungewöhnliche Ideen zustande, andererseits wird man m.E. intuitiver in ihrer Beurteilung. Denn eben nur, wenn man sich etwas vorstellt, spürt man ja, ob man ein gutes oder schlechtes Gefühl dabei hat. Es ist auch immer wieder faszinierend, zu beobachten, wieviel positive Energien durch Visionieren entstehen. Es macht Managern Spass, einander die Szenen zu erzählen und zuzuhören. Oft ist es passiert, dass Mitglieder unser Führungsgruppe sich in diesen Momenten besser zuhören als überhaupt jemals zuvor. Die Zukunft steht dann quasi lebendig im Raum. Die Energie in der Gruppe baut sich dabei fühlbar auf.

Ein Visions-Arbeitskreis dauert in unserem Fall vier Tage, wenn es bereits eine Strategie gab, und etwa fünfmal vier Tage, wenn die Strategie miterarbeitet werden sollte. In einem solchen Arbeitskreis werden natürlich auch die Schwierigkeiten der Gruppenentwicklung bearbeitet. Denn es wäre eine Farce, sich die Vision einer besseren Zukunft auszumalen, wenn man nicht der gegenwärtigen Realität ins Auge blickte. In dieser Realität kann es schlecht geführte Besprechungen, unklare Rollen und Erwartungen, mangelnde gegenseitige Informationen und andere Probleme geben. Die Verwirklichung der Vision muss hier beginnen, wenn sie glaubwürdig sein soll. Der nächste Schritt ist üblicherweise die Einbindung des mittleren Managements. Hierzu kommen zwischen dreizig und achtzig Führungskräfte für drei oder vier Tage zusammen. Dabei dienen die ersten eineinhalb Tage dem Visionieren. Die Methodik ist hier etwas anders, da es schwer und zu fern von der Norm wäre, mit einer solch grossen Gruppe Fantasiereisen zu unternehmen. Kleingruppen überlegen zunächst, wie das Unternehmen und sein Umfeld in Zukunft sein soll. Sie machen sich in unserem Fall ihre Vorstellungen mittels kreativitätsfördernder Darstellungsweisen: es werden Kollagen geklebt, Bilder gemalt, Modelle gebastelt und zum Teil sogar Verse geschrieben. Nach einer Verdichtung in mittleren Gruppen mit 15 Personen folgt am nächsten Tag die Präsentation im Plenum. Das Ausmass an Ideen und Begeisterung, dass dort zutage tritt, ist für mich jedesmal überwältigend. Dabei hilft die Moderation den Beteiligten, aus der Zukunft zu berichten, als ob sie schon da wäre. Denn gerade das macht für die Zuhörenden die Faszination aus und aktiviert aus Erfahrung ihre Vorstellungskraft. Die folgenden zweieinhalb Tage folgt ein robuster Schritt zur Verwirklichung unser Vision. Jeder Unternehmensstandort hat sich über die Jahre seines Bestehens schlechte Gewohnheiten angeeignet. Diese stecken in unzweckmässigen Managementsystemen und Prozeduren, unnötigen Arbeiten, ungeeigneten Reglementen, langwierigen Entscheidungswegen, überflüssigen Meetings, eingeschliffenen unproduktiven Verhaltensweisen und anderem mehr. Schlechte Gewohnheiten schaffen leider Frustration und absorbieren Energien, die eigentlich der Vision zugute kommen sollten. Während einer Art Hausputz werden deshalb alle diese schlechten Gewohnheiten einmal aufgearbeitet und durch gute Gewohnheiten ersetzt. Wo nötig, werden die Bestimmungsgründe für schlechte Angewohnheiten erforscht und auch diese beseitigt. Es werden bei uns zum Abschluss formell eine Reihe von Verträgen geschlossen; zwischen Abteilungen, zwischen Individuen, zwischen der Führungsspitze und dem mittleren Management und so weiter. Dieser Verhaltenscodex besiegelt die neuen guten Gewohnheiten. Hausputz schaffte vor allem Vertrauen und Glaubwürdigkeit beim mittleren Management vor-Ort. Sie wissen fortan, dass die Führungsspitze es wirklich ernst meint mit der Vision4.0. Hausputz ist so gesehen, bereits ein Stück unser gelebten digitalen Vision.

Das gilt allerdings auch für den dritten, empfehlenswerten Schritt, wo alle Mitarbeiter in die Visionsfindung einbezogen werden. Jeweils noch einmal 60-100 Mitarbeiter kommen für einen Tag zusammen. Auch hier werden in kleinen Gruppen mit Kollagen und Bildern Visionen von der Zukunft unseres Unternehmens erarbeitet. Diese Visionen sind Ausdruck der Werte der Mitarbeiter und zeichnen ein wünschbares Idealbild, ganz ähnlich dem der Führungsspitze. Gleichzeitig erhalten sie dabei eine Reihe praktisch umsetzbarer Ideen – übrigens oft zur Verblüffung des Managements. Die Präsentation am Abend ist dann ein Feuerwerk. Die Zukunft des Unternehmens wird auch hier lebendig. Die emotionale Energie baut sich auf.

Es mag vielleicht an dieser Stelle unverständlich erscheinen, alle Mitarbeiter an der Visionsfindung zu beteiligen. Manche Geschäftsführer meinen ja, es schadet, wenn im Unternehmen mehr als einer visionär denkt. Wir haben jedoch die gegensätzliche Erfahrung gemacht. Die Visionen unserer Mitarbeiter betreffen nicht die strategische Ausrichtung der Unternehemensgruppe. Die Mitarbeiter spüren ohnehin, dass sie hiervon nichts verstehen, und halten sich zurück. Doch ihre Visionen betreffen alles andere. Die Visionen unser Mitarbeiter befruchten immer auch die Vision der Führenden. Durch sie werden bei der Führungsspitze die hundert lebendigen Bilder um zahlreiche weitere ergänzt. Mitarbeiter an der Visionsentwicklung zu beteiligen ist für uns ein Ausdruck des Vertrauens und Respekts, es ist ein Stück gelebte Vision4.0. Durch die Beteiligung entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, ein Sinn für das Ganze und vor allem Begeisterung. Und es wird der emotionale Kontext geschaffen, der es dem Einzelnen erlaubt, sein Verhalten zu ändern im Sinne der digitalen Vision.

Die Einbeziehung aller Mitarbeiter in diese Art der Visionsentwicklung beinflusst schliesslich ebenfalls den vierten Schritt: die Erarbeitung von Visionen in den Ressorts und Abteilungen. Der partizipative Geist, der entstanden ist, überträgt sich auf die Arbeit in den kleineren Einheiten. Dort wurden Abteilungsvisionen erarbeitet und schliesslich Massnahmenpläne abgeleitet. Dieser vierte Schritt findet übrigens nur noch zum Teil mit externer Unterstützung statt. Nur da, wo Führungskräfte ihre Gruppe deutlich voranbringen wollen und aufgeschlossen genug sind, um neue Wege zu beschreiten, werden etwa dreitägige Visions- und Teamentwicklungs-Workshops durchgeführt. Ansonsten arbeiten die Gruppen alleine. Es hilft ihnen unsererseits ein Leitfaden, damit das Ergebnis auch wirklich eine Vision und nicht eine Sammlung von Antworten auf bestehende Probleme ist. Denn Gruppen neigen aus unser Umsetzungs-Erfahrung leicht dazu, nur die heutigen Probleme und nicht die wünschenswerte Zukunft zu sehen.

Ein Visionsprozess, wie er hier beschrieben wurde, vermag ein Unternehmen in hohem Masse zu aktivieren. Es ist für mich interessant, zu beobachten, wie plötzlich an allen möglichen Enden im Unternehmen Aktivitäten beginnen – schon bevor die offiziellen Massnahmenpläne verabschiedet sind. Und es ist erstaunlich, wie sehr sich die traditionelle Unternehmenskultur verändert hat und neue Einstellungen und Verhaltensweisen, wie beispielsweise Gruppengeist entsteht. Visionen4.0 wecken einfach den Wunsch zu handeln. Sie erzeugen eine unwiderstehliche Spannung, da die Realität ja so offensichtlich anders ist als die Vision. Sie übt einen Sog aus. Sie lenkt die Aufmerksamkeit auf das Potenzial des Unternehmens und weg von der Dominanz bestehender Probleme. Vision4.0 ist daher mehr als ein Schlagwort. Visionieren ist ein sehr praktisches Instrument zur Planung und Führung, das kreative Ideen zeitigt und emotionale Energien freisetzt. Die Ideen und Energien, die dafür gebraucht werden, um die Welt von morgen zu bestehen.

Die Möglichkeiten und Zukunftsaussichten der Elektro-Mobilität sind Thema einer aktuellen Blogparade. Uns geht es, aus Hersteller-Sicht darum, Strom tanken nicht nur auf Fahrzeuge zu begrenzen, sondern sehr wohl auch Fahrräder, Akku-Bohrer und Hubstapler einzubeziehen. Ihnen gemeinsam ist die Stromversorgung und die Notwendigkeit einer Schnell-Lade-Infrastruktur im betrieblichen, öffentlichen und privaten Bereich.

Wenn üblicherweise an Stromladung am Arbeitsplatz oder in der Hausgarage gedacht wird, ist häufig der Gedanke an Schuko-Steckdose und Ladekabel mit geringem Querschnitt nicht weit. Die Aufladezeiten sind entsprechend lang und das Schutzkonzept unzureichend. Undenkbar sind Infrastrukturen, die sich selbst in der Waage halten, wie etwa die Tesla Hausbatterie-Puffer. Dementsprechender Aufbau geschieht über normierte Typ 2-Ladestecker und eichgenaue Steuerplatinen, die sich nahtlos ins Smart Home, Smart Car und Smart Metering integrieren. So lassen sich auch Strom-Selbstversorger, etwa Hof-Tankstellen aus Biomasse gespeist und Plus-Energie-Häuser abbilden. Leider ist jedoch in Deutschland Elektro-Mobilität, etwa in Form des eBike vorbelastet….

Dem Prestige des Fahrrads etwa war es abträglich, dass es früh vom Sportgerät der Eliten zum Alltagsvehikel der Fabrikarbeiter wurde, und der gleiche Makel haftete den öffentlichen Nahverkehrsmittel an. Wie nur sähe eine kontrafaktische Welt aus, in der sich der Elektro- gegenüber dem Verbrennungsmotor durchgesetzt hätte? Autos würden heute vorwiegend im Zubringerverkehr genutzt, wo das Fahrrad nicht ausreichte, also zum Beispiel zum Transport schwerer Waren. Nicht die Städte hätten sich dem Auto angepasst, sondern die Autos den Städten; sie wären mehrheitlich klein und wendig, obwohl sie nur bescheidene Spitzengeschwindigkeiten erreichten. Die Fussgänger hätten die Strasse nie komplett dem neuen Vehikel überlassen. Für lange Strecken gäbe es eine gute ausgebaute Eisenbahn, aber nicht zwei parallele Langstrecken-Verkehrsnetze (Eisen- und Autobahnen). Verkehrsunfälle wären seltener, die Wege kurz und die Innenstädte belebt (wohnen, arbeiten, einkaufen und Freizeit). Die Wahlmöglichkeiten im Verkehr haben m.E. abgenommen, als unser Land Millionen Pferde hatte, ein starkes Busnetz, Fahrräder und einige der besten Personenzüge der Welt.

Der Verbrennungsmotor gewann gegen seine Alternativen, weil sich das Auto als „grosses Spielzeug“, als Sportgerät und Prestigeobjekt gegenüber dem Auto als Werkzeug der Ortsveränderung durchsetzte. Wer es als Prestigeobjekt will, der möchte beispielsweise keinen leisen Motor.

Historisch betrachtet hatte noch um 1900 der Elektromotor die Nase vorn! Dabei waren die damaligen Batterien aus Blei, also noch viel schwerer als heute. Am zweithäufigsten war der Dampfantrieb, erst an dritter Stelle folgte der Verbrennungsmotor. Der Hauptnachteil des damaligen Elektroautos aber, die geringe Energiedichte seiner Batterien, war nicht entscheidend. Schnell zu fahren, wäre bei den Verkehrsverhältnissen und Strassenbelägen gar nicht möglich gewesen. Auch sein zweiter Nachteil, der höhere Preis, war um 1900 noch nicht entscheidend, konnten sich seinerzeit nur Reiche ein Auto leisten. Sonst aber hatte das Elektroauto bereits damals NUR Vorteile: es war leichter zu bedienen (nicht mit der Kurbel anzuwerfen), weniger Pannenanfällig und weniger gefährlich. Es war leiser, stank nicht und verbreitete keine Abgase in den Wohnvierteln.

Womöglich kehren wir nach einem Jahrhundert und absehbarer Rohstoff-Knappheit, sowie zusehender Umweltverschmutzung zur Elektro-Mobilität zurück? Weshalb fällt es der Alternative trotz staatlicher Förderung und grosser Medienaufmerksamkeit so schwer, sich durchzusetzen?

Langfristig betrachtet, könnte sich die grüne Revolution als unser Entwicklungs-Pfad erweisen, der unsere Ernährungsgrundlagen (Biosprit) und Atmosphäre schützt. Tesla konnte so leicht Investoren anlocken, weil die Marke geradezu ideal verkörpert, was man sich unter technischem Fortschritt vorstellt. Mobilität STATT Geschwindigkeit ist das Versprechen!

Was unser Spektrum an Ladepunkten und Elektro-Infrastruktur anbetrifft, wachsen wir mit den Marktführern der Tankstellen mit Flüssigkeiten (Adblue, Benzin, Diesel), die sich mit Elektro-Schnellladung eine zusätzliche Einnahmequelle verschaffen. Koexistenz ist die Strategie!

Allein die enormen Verkaufszahlen von eBikes und Wallboxen zum Radwandern, sowie der rasante Anstieg an eAuto-Zulassungen verheissen eine gute Zukunft und einen Richtungswechsel in unserem Verständnis zur Mobilität. Schon heute bieten Elektro-Tankstationen Coworking und Besprechungsräume, sowie kostenfreie Betankung während des Einkaufens an. Die Integration in die Fahrzeug-Bordcomputer (Android Auto, Apple CarPlay) ist in vollem Gange, um den Autoschlüssel durch das Smartphone zu ersetzen.

E-Mobilität bedeutet für uns betrieblich, dass bereits heute sämtliche Stadtfahrten mit dem Elektroauto erledigt werden und innerbetrieblich, dass sämtliche Ladepunkte für Werkzeug, Stapler und mobile Scanner an zentralen Ladesäulen erfolgen. Der gewaltige Sprung an Zustimmung und Nutzung liegt allerdings in unser Integration in Kartenmaterial und Flottenabrechnung.